¿Qué debe saber un Project Manager de RSE?

La Comisión Europea define la responsabilidad social empresarial (RSE) como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores (stakeholders)”.

Ser socialmente responsables no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino ir más allá de su cumplimiento invirtiendo más en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus stakeholders.

Bajo esta premisa, en el siguiente artículo trataremos de describir algunos aspectos básicos que todo Project Manager debe conocer sobre este tema, de gran auge en los últimos tiempos, para que, más allá de una simple moda se convierta en una práctica constante que otorgue un valor agregado en nuestras organizaciones y por ende en nuestros proyectos.

Inicialmente, podemos plantearnos la siguiente interrogante: ¿cómo arrancar un proyecto de RSE en nuestras organizaciones y qué relación puede tener esto en los proyectos?

Algunas guías sugieren adoptar el enfoque PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) para integrar el enfoque de responsabilidad social a todos los sistemas de gestión vigentes de cualquier organización, y consecuentemente en los proyectos.

Al respecto, se recomiendan 10 pasos en los que la dimensión ética juega un papel muy importante y que el Project Manager debería conocer:

Planear

·         Reconocer las partes interesadas (stakeholders), priorización de intereses y diálogo y construcción de acuerdos.

·         Realizar el diagnóstico de las relaciones con stakeholders internos y externos.

Hacer

·         Elaborar el Plan de acción: estratégico y operacional.

·         Elaborar el Plan de comunicaciones: internas y externas.

·         Gestionar el cambio

·         Documentar el proceso

Verificar

·         Hacer seguimiento y medición

·         Incorporar la revisión por la dirección

·         Desarrollar el reporte de sostenibilidad

·         Actuar

·         Hacer el nuevo plan de acción.

Por otra parte, me pareció interesante la relación que establece el autor del artículo “Cinco cualidades de un Gerente de RSE” en el cual indica que la persona designada para gerenciar proyectos de RSE requiere de ciertas cualidades que, analizándolas, indudablemente un Project Manager debe poseer:

Visión holística: tiene que tener la capacidad de ver a la organización o empresa como un todo, y no a través de sus áreas independientemente. Una de las principales tareas será la de integrar al 100% las distintas áreas a la estructura organizacional para que trabajen siempre “pensando” en las demás.

Empático: Quien lleva la RSE dentro de una empresa se convierte, de un modo u otro, en un gestor de necesidades. Hay que saber ponerse en el lugar del otro. Un Gerente de RSE requiere, más que ningún otro, contar con aptitudes emocionales para desempeñarse.

Ser conversacional: Una de las principales tareas que tendrá el flamante Gerente / Manager de RSE será conversar. Hay muchos públicos con los que la empresa se relaciona.

Ávido de Conocimiento: La RSE es una disciplina muy dinámica y las tendencias y los cambios están a la orden del día. Gestionar la RSE en una empresa es encarrilarla en la Innovación y el Liderazgo. Hay que aprender RSE para que el resto de la empresa pueda comprender de qué se trata la RSE. Por eso, quien se desempeñe en este puesto debe ser una persona con inquietudes de conocimiento constantes.

Saber Motivar: Esta cualidad está relacionada con todas las anteriores. Si tenemos una visión holística podremos comprender mejor los procesos para poder transmitirlos; del mismo modo, nos servirá ser sujetos empáticos y personas que sepamos escuchar y dialogar. Y el conocimiento adquirido, será nuestro background para poder llevar seguridad a los integrantes de la empresa a la hora de adoptar nuevos rumbos en la gestión del día a día.

Asimismo, un Project Manager debe ser consiente tanto de los beneficios como de los riesgos que la RSE posee, destacándose principalmente:

Beneficios a los grupos de interés relacionados con la empresa:

·       Los clientes se benefician por la calidad, el servicio, los precios y las innovaciones en los productos y servicios.

·       Los proveedores se benefician por el vínculo consolidado, por las especificaciones claras y por la demanda de sus productos

·       La comunidad se beneficia por las derivaciones de los proyectos sociales que despliega la empresa.

Beneficios asociados a los resultados que obtiene la empresa:

·       Beneficios por la imagen, reputación y posicionamiento.

·       Beneficios derivados de los resultados económicos.

·       Beneficios en la cultura organizacional vinculados con el contagio de un desempeño responsable.

Asimismo, se puede correr con varios riesgos, entre los que podemos anotar los siguientes:

·         El desajuste y la falta de sintonía que puede generarse entre las capacidades de la empresa, las necesidades de la sociedad y las prioridades de los gobiernos. Por ejemplo, cuando los proyectos no apuntan hacia las verdaderas necesidades de la sociedad, o éstas no corresponden con las prioridades de los gobiernos, o las empresas no disponen de las capacidades y sensibilidades vinculadas con las verdaderas necesidades de las comunidades. También es un riesgo que los gobiernos, en lugar de prioridades y de proyectos sociales, perfilen acciones con intereses de naturaleza política, ideológica o clientelar, con lo cual comprometer las acciones de responsabilidad social de las empresas.

·         La falta de confianza y de credibilidad entre los grupos de interés puede disminuir los esfuerzos y producir simulaciones que afectan la transparencia de las acciones.

Como vemos, son muchos los factores que un Project Manager debe considerar en el tema de RSE, lo importante es que tenga una noción suficiente del tema que le permita realizar una gestión adecuada que a su vez garantice el éxito de todos aquellos proyectos que se puedan trasladar desde la RSE.

Bibliografía:

Cinco Cualidades de un Gerente de RSE (2010). Fernando Legrand. Extraído el 27 de Julio 2012, de http://rseonline.com.ar/2010/02/cualidades-de-un-gerente-manger-de-rse/

Como integrar la RSE a la cultura de la empresa. Grupo IntegraRSE. Extraído el 27 de Julio 2012, de http://www.integrarse.org.pa

Dudas que rodean a la RSE: beneficios, riesgos y falacias. Grupo CiES. Extraído el 27 de Julio 2012, de http://www.grupocies.com

Los desafíos del Director de Proyectos con un equipo de teletrabajo

El PMI define en el PMBOK a un equipo virtual como “un grupo de personas con un objetivo común, que cumplen sus determinados roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.” El dilema entorno a los equipos virtuales en los proyectos, radica en cómo hace el equipo para funcionar correctamente, cumpliendo los objetivos con un director de proyectos que se encuentra a la distancia y al que quizás sólo se conoce a través del teléfono, correo, videoconferencia y en algunos casos hasta en otro idioma. En este contexto, los medios de comunicación adquieren una mayor importancia, así como también la frecuencia y tipo de reuniones. El teletrabajo pasa a ser una opción a considerar.

La formación de equipos en un entorno tradicional de proyectos es el resultado de compartir cara a cara experiencias e interacciones informales. En los equipos virtuales, esto no sucede a menudo, lo que puede traer como consecuencia falta de confianza entre los miembros del equipo así como limitaciones en la transferencia de conocimiento.

Es por esto, que los desafíos del Director del Proyecto con un equipo de teletrabajo pueden estar básicamente enfocados en:

La comunicación, incluso en su forma más básica, tiene el potencial de ser más complicada en entornos virtuales de trabajo. Si en un equipo presencial este factor es vital, dentro de uno virtual lo es más, por lo que no hay que desaprovechar oportunidad alguna para establecer este proceso, sobre todo recordando los objetivos que tiene cada fase del proyecto, así como el objetivo global. Se vuelve imprescindible una definición clara de los roles y responsabilidades, ya que los escenarios deben estar bien definidos y alineados con respecto a los objetivos perseguidos.

La tecnología, la existencia de equipos virtuales no sería posible sin tecnología. Hay que considerar el adiestramiento en el uso de las nuevas tecnologías para aquellos miembros que estén menos familiarizados con estas herramientas pero resulten valiosos por sus competencias específicas o su experiencia en algún área del conocimiento determinada. Concretamente, el líder del equipo virtual debe tener la capacidad para compensar las debilidades tecnológicas de los miembros del equipo, y adecuar las tareas dependiendo de sus competencias.

La coordinación, referida a la forma como se armoniza la planificación, la organización, la ejecución y el control de las tareas del equipo. Poseer herramientas que contribuyan a la colaboración, realización de reuniones de trabajo, difusión de información, obviamente comunicación y visibilidad sobre el equipo.

La delegación y el seguimiento, a las actividades que realiza cada miembro del equipo virtual de proyecto, siendo escrupuloso con las reuniones de seguimiento, incluso estableciendo reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo.

Compartir toda la información del proyecto, atacando cualquier asomo de reserva o celo que pueda existir sobre ésta, tomando en cuenta que debe estar disponible todo el tiempo a través de las plataformas seleccionadas para este fin.

Además, algunas de las características con las que debe contar el líder de un equipo virtual son las siguientes: actitud positiva hacia el teletrabajo y hacia la tecnología en general, buen comunicador, flexible, poco jerárquico, inteligencia emocional, voluntad de capacitación continua, capacidad de escucha, capacidad para resolver problemas.

 

A pesar de la complejidad, los equipos virtuales brindan muchas ventajas, y es precisamente porque se están convirtiendo en algo más común de lo que creemos.  Cuando formamos parte de un equipo virtual, tenemos la oportunidad única de aumentar nuestra experiencia de trabajo al interactuar con diferentes culturas, de participar en el desarrollo de soluciones creativas en un ambiente donde se cuentan con diferentes puntos de vista, y de hacer uso de nuestra experiencia a lo largo de diferentes zonas geográficas.

Conclusiones:

·         Los equipos virtuales de trabajo, se ofrecen hoy día como valiosas herramientas, a la hora de ejecutar proyectos.

·         Cuando se administra de manera adecuada, los equipos virtuales tienen un enorme potencial para aumentar eficiencia y acortar los cronogramas.

·         Las habilidades relacionadas con el manejo de proyectos, resolución de conflictos (de personalidad y de la cultura) y la comunicación interpersonal son claves para el éxito de cualquier colaboración.

·         No basta comprar lo último en software de comunicaciones o manejo de proyectos para lograr la colaboración eficaz en un equipo virtual.

·         El líder y el equipo del proyecto tiene que enfrentarse al reto de las relaciones interpersonales y la colaboración en equipo.

·         Es importante que todos entienden perfectamente bien sus roles y responsabilidades.

·         Una comunicación fluida entre los miembros del equipo global es fundamental para la coordinación del proyecto.

Recomendaciones:

·         Es importante que el Director de Proyectos mantenga viva la idea original del equipo, de seguimiento al cumplimiento de roles y plazos, así como que fomente la participación y el debate de ideas.

·         Organizar de vez en cuando conferencias telefónicas con grupos pequeños para aclararlas cosas sobre la marcha, especialmente importante cuando los miembros del equipo están dispersos geográficamente.

·         Ejecutar actividades de capacitación, de desarrollo de destrezas específicas y de promoción de dinámicas favorecedoras de una identidad grupal virtual.

·         Seleccionar los medios de comunicación y tecnologías de información más adecuados en cuanto a costos, flexibilidad y facilidad de uso.

·         Identificar las necesidades de adiestramiento requeridas para el uso de las tecnologías.

·         Asegurarse de que cada una de las personas tenga objetivos personales complementarios y comparta el objetivo principal del equipo.

·         Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una comunicación uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del equipo.

·         Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los miembros de un equipo virtual.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: análisis comparativo entre PMBOK y P.Lledó

Resumen Ejecutivo

En el presente ensayo, se analiza la gestión de los recursos humanos en los proyectos, tanto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” publicada por el Project Management Institute (PMI) como desde la perspectiva del libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó.

El propósito es identificar similitudes y diferencias en el tratamiento de la gestión de los recursos humanos y obtener los elementos más relevantes de ambos documentos de tal forma que sirva como guía para la gestión eficiente de los recursos humanos de un proyecto.

Diagrama Conceptual

Los puntos medulares de la gestión de los recursos humanos en los proyectos, expuestos tanto por Lledó como por el PMBOK son los siguientes:

·    Al igual que las otras áreas del conocimiento aplicadas en la gestión de proyectos, la gestión del recurso humano es un proceso sistemático.

·    La gestión de los recursos humanos, como todo proceso tiene entradas, salidas y herramientas que se utilizan para desarrollarlo efectivamente.

·    Ambos documentos se basan en 4 procesos fundamentales de la gestión de recursos humanos, los cuales son: Desarrollo del Plan de Recursos Humanos, Adquisición del Equipo del Proyecto, Desarrollo del Equipo del Proyecto y Dirección del Equipo del Proyecto.

·    En la gestión del recurso humano de un proyecto se tienen en cuenta aspectos importantes, tanto de la organización como de las personas que integran la misma. Aspectos como: cultura organizacional, estructura de la organización, políticas internas y externas, competencias del individuo, experiencias previas, interés en el proyecto, ubicación geográfica, entre otros.

Si bien es cierto, los puntos medulares recién expuestos pueden ser considerados similitudes entre ambos documentos, cabe destacar que ambos autores hacen énfasis en la importancia del recurso humano para tener éxito en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto (conceptualización, desarrollo, ejecución y cierre) y del beneficio de tener una buena planificación para la gestión de este recurso. Además, la exposición tanto de las entradas, como de las herramientas y salidas de ambos documentos, en esencia tienen los mismos objetivos para cada uno de los procesos de la gestión de recursos humanos.

En cuanto a diferencias algo sobresalientes, hay que apuntar que Lledó da las pautas para un manejo de personal a cargo y presenta las variadas destrezas a tener en cuenta por los líderes de un equipo de un proyecto. Asimismo, El PMBOK hace una explicación de los conceptos y del porqué de la gestión del recurso humano con más detalle que Lledó, mientras que éste incluye una serie de ejercicios con preguntas y preguntas, así como ejemplos prácticos que de forma más “coloquial”, hace que el lector asocie de una forma más cercana lo que se señala en su libro. Además, Lledó utiliza una no solo una redacción un poco más amena, sino que también utiliza una serie de simbología y diagramación para dar énfasis a los conceptos que él considera que importante resaltar, lo que facilita la asociación inmediata del lector con la lectura y los conceptos que en ella se exponen.

Conclusiones

Una vez analizado tanto las similitudes, diferencias, así como los puntos medulares entre ambos documentos, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

·    Un manejo adecuado en la gestión de recursos humanos aumenta las posibilidades de éxito en un proyecto.

·    Ambos documentos sirven como un complemento para gestionar de la mejor forma el recurso humano dentro de cualquier proyecto.

·    El libro de Lledó puede visualizarse como un complemento del PMBOK, para orientar al lector a su realidad en un proyecto de una forma más representativa y ejemplarizante que el PMBOK.

Recomendaciones 
Basado en el análisis realizado y con base en las conclusiones planteadas, se pueden girar las siguientes recomendaciones:

·    Es importante hacer énfasis en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano.

·    El libro de Lledó podría recomendarse ser leído después de haber analizado y comprendido el PMBOK, esto con el fin de reforzar y aumentar los conocimientos a través de sus variados ejemplos, simbología y evaluaciones.

Bibliografía

·    Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (Guía del PMBOK), Cuarta Edición, 2008.

·    Lledó, Pablo. Director Profesional de Proyectos. Como aprobar el PMP sin morir en el intento. Segunda Edición, 2009.

Curso Introductorio a la AP, Maestría Administración de Proyectos, UCI

Cuando realizamos la presentación en el foro de presentación inicial, donde teníamos que comentar acerca de qué pretendíamos lograr con la Maestría en Administración de Proyectos que recién iniciábamos, mi perspectiva desde un principio era poder comprender con un criterio más amplio y fundamentado, las mejores prácticas en materia de Administración de Proyectos, para aprender cómo podría aplicarlas para mejorar el trabajo que realizo en la Auditoría de Tecnologías de la Información.

Tenía algún conocimiento en esta materia, adquirido en algunos cursos que previamente había cursado, sin embargo, la escuela principal muchas veces se vuelve el trabajo mismo y de ahí la importancia de no quedarnos con lo que “creemos que es” sino con las mejores prácticas, en este caso, propuestas por el PMBOK.

Por la naturaleza de mi trabajo, no formo parte de los proyectos en su administración puramente, sino más bien entro a evaluarlos desde el punto de vista técnico, abarcando los procesos de administración de las tecnologías de información, los proyectos estratégicos y los sistemas informáticos en desarrollo y operación, así como de sus equipos e instalaciones físicas, de todas las unidades que conforman la Institución.

Como muchos me comentan en tono jocoso, casi nadie quiere a los auditores, y talvez es porque el trabajo de Auditoría se ha vendido como el del típico policía regañón que únicamente señala lo incorrecto y solamente realiza criticas destructivas, cuando debería de ser visto como un aliado en los proyectos, un consultor, una guía, una persona que con criterio fundamentado contribuya a mejorar la eficacia, eficiencia y economía en el manejo de los recursos públicos, además de coadyuvar en la toma de decisiones por parte de los responsables de adoptar acciones correctivas.

En mi caso, lo aprendido hasta el momento en el curso me ha servido para comprender muchos elementos que talvez antes los visualizaba únicamente desde la perspectiva de auditora y no desde la perspectiva de la administración de proyectos y de las implicaciones que ésta puede tener desde otras aristas.

Uno de estos elementos es la importancia que tiene la Planificación para diseñar y mantener un esquema de trabajo para cumplir con las necesidades que dieron origen a un proyecto, ya que es muy frecuente que los proyectos fracasen por esta razón, porque no se les invierte la duración y la calidad necesaria en esta etapa, por ahorrar costos y economizar tiempo y muchas veces esto perjudica la ejecución de los proyectos y el éxito de los mismos.

Un error que cometemos muy frecuentemente como ente fiscalizador, es tener presencia en un proyecto hasta el proceso de Control, donde evaluamos que se garantice el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Monitoreamos, medimos y recomendamos corregir situaciones incorrectas hasta esta etapa y no desde la Iniciación o Planificación misma del proyecto, cuando se pueden detectar situaciones para que estas no se materialicen o se corrijan desde el inicio, es decir no actuamos de forma preventiva/detectiva sino correctiva. Esto depende mucho del grado de madurez que tenga nuestra organización, según comentaba la profesora, por lo que es un aspecto importante para considerar y valorar a la hora de evaluar los proyectos.

Además, la importancia de la comunicación es fundamental, sobretodo en mi caso lo veo desde el punto de vista de mantener informados a los stakeholders de un proyecto, que como Auditoría, muchas veces formamos parte de este grupo de interesados, además que las expectativas de los interesados se gestionan mejor al haber una buena comunicación. He vivido el caso de los sindicatos que como stakeholders tienen una influencia muy grande en la institución y muchas veces la falta de comunicación ha influido para cosas negativas.

Otro stakeholder que muy frecuentemente evaluamos es la figura del Patrocinador, persona que normalmente se involucra al inicio del proyecto más sin embargo no provee la dirección estratégica al Gerente del Proyecto ni lo apoya. A raíz de este curso comprendí que el Patrocinador tiene la autoridad e influencia para superar conflictos y barreras institucionales y que sin su apoyo, el Director de Proyectos tiene un trabajo más complejo, caso que muchas veces he visto en los proyectos.

Una oportunidad de mejora que comprendí a raíz del curso recibido es la de propiciar en la organización donde laboramos estructuras que faciliten y apoyen la cultura de administración de proyectos. Al ser la institución donde laboro tan grande, con tantos proyectos tanto de Telecomunicaciones como de Electricidad, es fundamental contar con una estructura matricial donde, además de las operaciones diarias que maneja la empresa, paralelamente se gestionen proyectos.

El concepto de Administrador de Proyectos y las habilidades clave que éste debe tener para guiar un proyecto, me parecieron fundamentales para alcanzar los objetivos del mismo, así como el hecho de saber que podemos potenciar estas habilidades entre los miembros del equipo de proyecto. Particularmente me parece que se necesitan mas AP con Liderazgo ya que es común ver que poseen el conocimiento y están preparados y capacitados, pero si no tiene la habilidad de integrar un equipo en un esfuerzo conjunto en pro de la obtención de los objetivos del proyecto, inspirando y motivando a su gente es mucho mas difícil alcanzar el resultado esperado.

Así también, la PMO institucional está constituida para llevar el control de la cartera de proyectos y para guiar y asesorar en materia de administración de proyectos al resto de la institución. Sin embargo, es importante que a nivel de nuestro trabajo como Auditoría, supervisemos la PMO de forma tal que garanticemos que efectivamente están llevando a cabo sus funciones y responsabilidades correctamente, ya que todos los proyectos se basan en las disposiciones que dicha oficina emite.

Como conclusión general puedo decir que los proyectos y la forma en como se ejecutan han cambiado radicalmente y que tan importante es entregar un proyecto en tiempo, costo y alcance como en calidad, logrando que el cliente quede satisfecho con el objetivo alcanzado. La Administración Profesional de Proyectos nos ayuda a eliminar la improvisación que muchas veces dificulta o impide que logremos el cometido final del proyecto por lo cual, el recurrir a las mejores prácticas nos garantiza una guía efectiva para alcanzar el éxito en nuestros proyectos y por ende en nuestras organizaciones.

Les dejo finalmente un enlace a un documento pdf que mediante algunas imágenes con humor nos muestran la realidad muchas veces de nuestros proyectos y de nuestras organizaciones…un poco de humor que nos pone a pensar…!

https://sites.google.com/site/mapcarolinaaraya/

Instituto Costarricense de Electricidad, comprometido con el ahorro energético.

El Instituto Costarricense de Electricidad, al igual que otras instituciones públicas y privadas del país, debe realizar un especial esfuerzo en colaborar responsablemente con el establecimiento de una cultura orientada al ahorro de los recursos naturales y la conservación del medio ambiente, y una de las formas es contribuyendo a reducir el consumo de electricidad, no sólo por aliviar un poco la crisis energética que sufre actualmente nuestro país, sino también por el ejemplo que debe brindar el ICE para otras entidades y consumidores en general.

Tal y como indica el punto 7 de la Carta de la Tierra, la sociedad en general debe adoptar patrones consientes de producción, consumo y reproducción, actuando con moderación y eficiencia al utilizar energía.

Por estas y otras razones, la institución realiza una serie de acciones en todos sus edificios e instalaciones, cuyo objetivo es la reducción del consumo eléctrico actual y la sensibilización de la población laboral acerca de la cultura del ahorro en materia de electricidad.

Para esto, se elaboró un plan de comunicación en coordinación con el área de Conservación de Energía para promover el ahorro de electricidad. Este Plan tiene una duración de 12 meses aproximadamente y representa un esfuerzo que forma parte del Plan Institucional de Ahorro Energético (PIAE) oficializado por la alta administración y en cumplimiento de la directriz del Poder Ejecutivo Número 017-MP-MINAE del 26 de abril del 2007.

Los objetivos de este plan consisten en sensibilizar a los trabajadores y sus familias sobre la importancia de ahorrar electricidad, además de motivar a los trabajadores para que participen en todas aquellas actividades que fomenten un uso adecuado de la electricidad tanto en la oficina como en los hogares, promoviendo la disminución del gasto de electricidad y modificando los  patrones de consumo energético, en busca de una cultura y un compromiso real en materia ambiental.

Dentro de las acciones inmediatas, de acatamiento obligatorio a nivel institucional están las siguientes:

Generales:

ü Apagar todo equipo eléctrico que no se esté usando.

ü Desconectar cargadores de teléfonos celulares, cámaras digitales, herramientas y otros electrónicos portátiles que no esté utilizando. Mantener los cargadores desconectados hasta que los necesite.

ü Cada funcionario es responsable de advertir los desperdicios de energía que observe en su lugar de trabajo y proponer mejoras.

ü No utilizar el ascensor entre pisos inmediatos en la medida de lo posible

ü Evitar el desperdicio de agua

Equipos de oficina:

ü Las computadoras (CPU, monitor, impresora, parlantes, UPS) deben apagarse en los siguientes casos: fin de la jornada laboral, fines de semana, días feriados y días de ausencia del puesto de trabajo.

ü Los monitores deben apagarse en los siguientes casos: períodos de comida y equivalentes y cuando se asista a reuniones

ü Los monitores y discos duros deben ser programados en modo de ahorro de energía tras 10 minutos de no usarse el equipo.

ü Programar el protector de pantalla en modo “vacío” o “pantalla negra”

ü Sustituir el uso de impresoras locales por compartidas. Estas últimas deben apagarse al final de la jornada, días feriados y fines de semana

ü Usar fotocopiadoras compartidas y apagarlas al final de la jornada, días feriados y fines de semana

ü Todo equipo de oficina con sistemas de ahorro de energía deben ser programados en este modo.

Iluminación:

ü  Aprovechar el encendido y apagado de la iluminación por zonas u áreas.

ü Todo bien inmueble de la institución debe estar totalmente apagado después de terminada la jornada laboral y concluidas las tareas de limpieza, salvo las luces que por disposición de seguridad deben permanecer encendidas.

ü No encender la luz durante el día en zonas cercanas a ventanas.

ü Las luces deben apagarse al concluir la jornada laboral, durante la noche, días feriados y fines de semana.

ü Los sistemas de iluminación en zonas comunes como parqueos, deben estar apagados durante el día.

ü Se debe reducir los niveles de iluminación en zonas de tránsito (pasillos).

Aire acondicionado:

ü Los sistemas de aire acondicionado deben apagarse en los siguientes casos: períodos de comida, al ausentarse de la oficina por tiempo prolongado, fin de la jornada laboral, fines de semana, días feriados y días de ausencia del puesto de trabajo.

ü La temperatura del recinto acondicionado debe programarse a 24 °C.

ü Mantener puertas y ventanas cerradas cuando el aire acondicionado esté funcionando.

Actualmente el plan está siendo puesto en práctica y el personal está generando un compromiso mayor con la gestión energética y entienden que es un proceso sostenible, permanente y de mejora continua.

Para el ICE, el plan de ahorro energético institucional optimiza recursos, pero más importante aún, es el compromiso y visión con el país que el funcionario desarrolla para la optimización del recurso energético nacional.